Zespół zespołów

Turbulencje polityczne, kryzys energetyczny i wojna w Ukrainie przypominają nam o metodach zarządzania na „trudne czasy”, dlatego sięgamy po lekturę „najcięższego kalibru”. Generał Stanley McChrystal w książce “Team of teams” opisuje historię transformacji metod amerykańskiego zarządzania podczas wojny w Iraku. Wyobraźmy sobie strukturę organizacyjną, w której mamy kilkaset tysięcy pracowników zgromadzonych na relatywnie niedużej przestrzeni – w tym przypadku saudyjskiej pustyni. Wspieranych przez kolegów na morzu i współpracujących z licznymi siłami zbrojnymi innych krajów w ramach międzynarodowej koalicji. Na kilku pracowników przypada jeden oficer lub podoficer – menedżer, który funkcjonuje w ramach scentralizowanej, wielopoziomowej, hierarchicznej struktury zarządczej. 

Naprzeciw tej – chciałoby się powiedzieć “korporacyjnej armii” – stoją relatywnie nieduże siły, które wprawdzie nie mają szans w bezpośrednim starciu, ale są lekkie, mobilne i niezmiernie zdeterminowane do walki. Pomimo miażdżącej przewagi liczebnej, technologicznej i strategicznej, wielka armia nie potrafi zdusić oporu przeciwnika i musi – ucząc się w boju – zmienić paradygmaty zarządcze. I tak się właśnie staje. Dowództwo postanawia zmienić sposób myślenia i odchudzić łańcuchy dowodzenia, by pozwolić oddziałom na linii frontu na większą autonomię, decyzyjność i możliwość adaptowania swoich działań do zmieniających się realiów. Generał nazywa tę strukturę “zespołem zespołów”.

Fundamenty zespołowości

Zmiana paradygmatów zarządzania w tak dużej organizacji wymaga uchwycenia kluczowych aspektów zespołowości – w przypadku „zespołu zespołów” to kolejno:

1. Wspólna świadomość – zrozumieniem przez całą organizację i każdego jej członka z osobna kontekstu, w którym przyszło im działać – wspólnej misji, wyzwań, celów, które razem chcą zrealizować. Wyobraź sobie 90-minutowe codzienne (!) spotkania… 7500 żołnierzy wojsk specjalnych z kilkudziesięciu krajów! Totalna innowacja w środowisku, w którym dotychczas stawiano na wykonywanie rozkazów i czekanie na „pozwolenie z góry”.
2. „Cross-funkcyjność” – zespoły powstające na przecięciu dotychczasowych struktur i silosów zarządzania, skupiające osoby o różnych perspektywach i doświadczeniach. Dzielące się informacjami w myśl zasady „wszystko jest jawne, chyba, że istnieje poważny powód, by tego nie robić”, co w kulturze wojskowej okazuje się być fundamentalną zmianą dotychczasowego sposobu myślenia.
3. Akceptowanie ryzyka – gotowość na ponoszenie porażek i uczenie się „w boju”, prowadzące do większej efektywności i skuteczności. Działanie wg zasady „lepsze 50 udanych misji na 100 niż 9 na 10”, stanowiące wręcz zachętę do popełniania błędów w celu pozyskiwania nowych doświadczeń. Niemożliwe w wojskowy, mocno uprocedurowionym środowisku? – a jednak!

Wdrożenie wyżej wymienionego podejścia doprowadziło do znacznego wzrostu skuteczności, zwiększenia zaangażowania i przeniesienia decyzyjności w dół hierarchii dowodzenia, a w efekcie – znacząco lepszych rezultatów i zakończenia wojny. Kluczem do sukcesu okazała się postawa dowódców – liderów, którzy nie tylko mówili, że „tak trzeba”, ale zaczęli działać wg nowych standardów zarządzania.

Team spirit

Serdecznie polecamy lekturę „Team of teams”, której polskie wydanie właśnie ujrzało światło dzienne. Nas pociąga w niej systematyczne podejście do skalowania zwinnych organizacji i budowania kultury odpowiedzialności, a także bardzo ważne przesłanie: budowanie zaufania, wzajemnych relacji i rozwijanie członków naszych zespołów w czasach pracy „na odległość” jest szczególnym wyzwaniem.

Dlatego mocno wierzymy w skuteczność innowacyjnych metod rozwoju opartych o spotkania w niecodziennych okolicznościach, katalizujących „team spirit”, poczucie jedności i pozwalających przez doświadczenie „przeżyć” na nowo istotę współpracy. Polecamy spotkanie z generałem, który dzieląc się swoim przebogatym doświadczeniem, inspiruje do zmiany myślenia i odwagi w budowania progresywnych organizacji: