Braterstwo broni

Urodzeni w późnych latach 70-tych XX wieku jesteśmy prawdopodobnie ostatnim pokoleniem, które miało szansę wzrastać w towarzystwie rozlicznych pamiątek po czasach burzliwej historii wojennej swych przodków. Podsycane przez miniony ustrój reminiscencje bohaterskich czynów, walki z okupantem i braterstwa broni owocowały na różnych frontach chłopięcych fascynacji.

Od biegania z “bronią” po podwórkach i placach zabaw, przez nałogowe czytelnictwo i zastanteresowania literaturą historyczną, po smykałkę do harcerstwa, modelarstwa czy paramilitarnych dyscyplin sportowych. W niedzielny poranek nieśmiertelni “Czterej pancerni” na jedynym dostępnym kanale telewizyjnym, w szkole epickie “Kamienie na szaniec” jako lektura obowiązkowa, a podczas rodzinnych spotkań barwne opowieści o czasach ekstremalnie trudnych, ale jednocześnie pasjonujących i trafiających do dziecięcej wyobraźni.

Gdy dorośliśmy, te kształtujące nas w młodości doświadczenia przełożyły się zapewne również na nasze myślenie o biznesie. Choć swego czasu pochłaniałem hurtowe ilości książek traktujących o zarządzaniu, to jednak nadal największą frajdę sprawiało mi czytanie biografii z gatunku “Delta Force” Erica Haneya czy oglądanie z synami seriali historycznych i dokumentalnych od “Kompanii braci” po… “Bronie przyszłości”. W pewnym momencie zarzuciłem szukanie analogii między wojskowością i zarządzaniem – przyczyniły się do tego m.in. lektura “Pracować inaczej” Federicka Laloux i zwrócenie się ku koncepcji “turkusowych” kultur organizacyjnych.

Ekstremalne przywództwo

Zdawać by się mogło, że nowoczesne myślenie o zarządzaniu dość konsekwentnie odchodzi od archetypów “twardzieli” na czele zespołu, zorganizowanej walki o przetrwanie w biznesie i ostrzeliwania konkurencji w celu uprzedzenia potencjalnej agresji. Wybór jest jasny – chcesz iść droga progresywnych organizacji? To musisz się wyzbyć myślenia płynącego ze świata siły i dominacji, by przestać pływać w “czerwonym oceanie”, gdzie króluje gra o sumie ujemnej, a rozwój danego biznesu nieodzownie dzieje się kosztem porażki kogoś innego. Ale ostatnio odkryliśmy, że… jedno wcale nie musi wykluczać drugiego. Dlaczego?

“Lider nie może dać się sparaliżować strachowi – to skutkuje brakiem reakcji. Istotne jest, aby dowódca postępował ze zdecydowaniem w warunkach niepewności – aby podejmował najlepszą możliwą decyzję w oparciu o posiadane informacje.” – lektura “Extremalnego przywództwa”, które doświadczenia komandosów amerykańskiej elitarnej jednostki Navy SEALS  z czasów drugiej wojny w Iraku przekłada na prawidła działań biznesowych w czasie pokoju, otwiera przed nami nową perspektywę myślenia o roli liderów i współpracy w zespole. Są sytuacje, w których przejęcie kontroli i “twarde dowodzenie” stają się jedyna słuszną drogą do przetrwania. Są też takie, kiedy umiejętność wycofania się, zaufania drużynie i powstrzymanie się do narzucania innym swojego planu, daje dużo większe szanse osiągnięcia sukcesu. Wszystko zależy od kontekstu, realiów, umiejętności i aktualnej oceny sytuacji przez tych, do których należy podjęcie danego działania. 

Liderzy muszą zawsze działać ze świadomością bycia częścią czegoś większego niż oni i ich prywatne dążenia

Książka przedstawia dwanaście praktyk zaczerpniętych z doświadczeń połączonych sił wojskowych koalicji antyterrorystycznej zebranych podczas walk o wyzwolenie blisko półmilionowego miasta Al-Ramadi i zaprowadzenie pokoju w najbardziej wysuniętej na zachód irackiej prowincji Al-Anbar. Grupuje te praktyki w trzy “ekstremalnie” istotne kategorie:

Opisane w książce koncepcja zdają się w wielu miejscach pokrywać z modelem “Leader Versatility Index” autorstwa dwóch wybitnych ekonomistów, Robertów – Kaplana i Kaisera – zaprezentowanym w kultowej pracy pt. “Uważaj na swoją siłę”. Jej twórcy dowodzą, że wszechstronne przywództwo to umiejętność świadomego i efektywnego poruszania się pomiędzy czterema obszarami – przywództwa forsującego, włączającego, strategicznego i operacyjnego.

Bohaterowie czasów wojny i pokoju

Jest jeszcze jedna przyczyna naszej fascynacji teorią wojskowości i historią wojenną. Łączy nas z Maćkiem doświadczenie naszych… dziadków. Pierwszy z nich był frontowym zwiadowcą – przemierzał pieszo setki kilometrów, by działając w ekstremalnie ryzykownych warunkach na tyłach wroga, zapewnić swym dowódcom informacje niezbędne do podejmowania skutecznych decyzji taktycznych. Drugi – organizatorem ruchu oporu w strukturach podziemia i dowódcą oddziałów partyzanckich biorących udział m.in. w akcji “Trzeci Most”, w rezultacie której alianci mogli poznać tajniki “wunderwaffe” i dzięki tej wiedzy zdobyć przewagę strategiczną. 

Pewnie nie jesteśmy w stanie wyobrazić sobie determinacji i umiejętności liderskich naszych bohaterów, jak również dramatycznych okoliczności wojennych, w których przyszło im dorastać. Wiemy natomiast, że te ekstremalne przeżycia i poczucie odpowiedzialności za przyszłość, które w formie niezapomnianych wojennych “inspiracji” przekazywali kolejnym pokoleniom, ukształtowały ich sposób myślenia i umiejętność skutecznego działania.

Całkowita odpowiedzialność za porażkę jest trudna do zaakceptowania, a wzięcie winy na siebie, kiedy coś idzie źle, wymaga olbrzymiej pokory i odwagi

Wracamy do komandosów z Navy SEALS i ich ekstremalnych doświadczeń przekuwanych na wiedzę menedżerską. Jest wśród nich jedna ponadczasowa i zaskakująco uniwersalna praktyka, o której w pełnym emocji wystąpieniu opowiada prawdziwy “twardziel” – porucznik Jacko Willink, jeden z autorów “Extremalnego przywództwa”. Niefortunnie tłumaczona na język polski jako “ekstremalne zawłaszczanie” (Extreme Ownership) nie ma nic wspólnego z egocentryzmem czy zdobywaniem przewagi kosztem innych. Mówi o maksymalnie rozwiniętej odpowiedzialności dowódców, liderów i menedżerów za podejmowane decyzje i powierzonych im podwładnych. 

“Całkowita odpowiedzialność za porażkę jest trudna do zaakceptowania, a wzięcie winy na siebie, kiedy coś idzie źle, wymaga olbrzymiej pokory i odwagi. Ale jest to niezbędne, aby rozwijać się i uczyć jako lider oraz aby poprawić wyniki zespołu”. Odkrycie i zrozumienie tej prawdy, a następnie sukcesywne wdrażanie jej w życiu może stać się przełomowym momentem rozwojowym każdego, kto chce lub… musi prowadzić innych. Trzynaście minut ekstremalnego świadectwa, które mogą zmienić sposób myślenia każdego lidera:

Udostępnij artykuł:
Przemysław Skrzek
Autor:

Przemysław Skrzek

Przedsiębiorca i edukator
Przedsiębiorca i specjalista w branży IT, executive manager, praktyk nowoczesnych metod zarzadzania. Pomysłodawca i animator wrocławskiego klastra firm informatycznych ITCorner. Certyfikowany menedżer, trener i coach biznesu, a także muzyczny… multiinstrumentalista.
wróć do góry