Zwinna strategia

Pandemia COVID-19 otworzyła przed organizacjami szereg nowych możliwości biznesowych. Dla wielu z nich stała się swoistym „wyzwalaczem” nieuniknionych zmian, które w normalnych warunkach nadeszłyby dopiero za jakiś czas. W szczególności dotyczy to obszaru transformacji cyfrowej – zyskującej popularnością przecież od lat, ale w czasach pandemii nabierającej szczególnego znaczenia, z uwagi na powszechną akceptację nowych narzędzi technologicznych oraz szybki rozwój konkurencji, która do „pociągu” z napisem „Digital Transformation” wsiadła szybciej od innych.

Kluczowym wyzwaniem czasów zmian jest konieczność jednoczesnego modyfikowania strategii i zachowania skupienia strategicznego. Gdy otworzymy nasze głowy i wykorzystamy synergię drzemiącą w pomysłowości naszych zespołów, „na stole” zapewne pojawi się mnóstwo nowych idei i koncepcji biznesowych. Typowe warsztaty strategiczne potrafią doprowadzić do wygenerowania od kilkunastu do kilkudziesięciu pomysłów, z których każdy zasługuje na uwagę i kusi biznesową atrakcyjnością.

Jak doprowadzić do kontrolowanej „eksplozji” biznesowej kreatywności? Co robić w takiej sytuacji, gdy ciężko odróżnić pomysły ciekawe z punktu widzenia ich realizacji od tych, które mają szanse zarabiać i budować przewagę strategiczną? Jak porównywać ze sobą koncepcje, które na pierwszy rzut nie posiadają „wspólnego mianownika”? Jak zachować skupienie, jednocześnie pozostając otwartym na „przepływ” nowych idei?

Zwinność na poziomie strategicznym

W celu rozwiązania tych dylematów warto sięgnąć do koncepcji „zwinnej strategii”, czyli próby połączenia ze sobą pozornie dwóch sprzeczności – zachowania klarowności kierunku rozwoju strategicznego i jednoczesnej otwartości na jego zmiany. Metoda ta zakłada, że w coraz szybciej zmieniającym się świecie elastyczność strategiczna ma fundamentalne znaczenie, gdyż daje możliwość reagowania na pojawiając się nowe szanse rynkowe. Ale jest również zagrożeniem, gdyż może doprowadzić do rozproszenia i utraty strategicznego skupienia.

Aby temu zapobiec, podejście to stawia na mechanikę znaną z metod zarządzania zwinnego – cykliczne aktualizowanie „kursu”, systematyczne generowanie nowych pomysłów, rzetelną ocenę ich potencjału i jasne ustalanie priorytetów realizacji – przenosząc ją do świata planowania i zarządzania na poziomie strategii całej organizacji.

Kluczowymi etapami zarządzania „zwinną strategią” są:

  1. Budowanie zestawu opcji strategicznych. Etap, w którym generujemy, zbieramy i systematyzujemy szanse rozwoju i potencjalne nowe rozwiązania. Czas tworzenia pomysłów, które zazwyczaj pojawiają się na przecięciu kompetencji personelu firmy, posiadanej technologii, procesów i infrastruktury wytwórczej oraz potencjału rynkowego i możliwości dotarcia do klientów. Efektem tej pracy – często określanego mianem dywergencji – jest zdefiniowanie od kilku do kilkudziesięciu opcji, kwalifikujących się do potencjalnej realizacji.
  2. Ocena opcji strategicznych. Określenia atrakcyjności wygenerowanych na pierwszym etapie koncepcji nowych produktów i usług, z wykorzystaniem szybkiej metody ich klasyfikacji i normalizacji, pozwalającej na porównywanie poszczególnych opcji. Na tym etapie oceniamy zarówno potencjał danej opcji, jak i wyzwania związane z jej realizacją. Sięgamy do próby m.in. określenia wielkości rynku czy innowacyjności i potencjału ekonomicznego rozwiązania, a także oceny ryzyka, wstępnego oszacowania czasu i niezbędnych nakładów inwestycyjnych oraz identyfikacji przeszkód mogących pojawić się na drodze do jego realizacji.
  3. Wybór obszaru skupienia. Etap konwergencji wygenerowanych i ocenionych uprzednio pomysłów oraz jasny wybór tych, które w bliskiej perspektywie czasowej powinny być przedmiotem naszego działania. Określenie, na czym firma powinna się skupić na ścieżce strategicznych dylematów i w jakie aktywności powinna zaangażować swoja energię i zasoby. Wybór opcji głównej i opcji wspierających, przy jednoczesnym „zamrożeniu” na jakiś czas pozostałych alternatyw.

Budowanie „zwinnej strategii” może być wsparte wizualnymi narzędziami pracy twórczej i rozmaitymi „canvasami” (chociażby powszechnie stosowanym Business Model Canvas), by katalizować komunikację w zespole pracującym nad rozwojem biznesu i zapewnić transparentność oceny pomysłów. Swoista „mapa szans biznesowych” może stać się centralnym artefaktem planistycznym organizacji, zachęcając jej członków do pogłębiania perspektywy strategicznej i budując zaangażowanie całej firmy w realizację strategii rozwoju. Dyscyplina rozwijania „zwinnej strategii” może stać się procesem ciągłym, którego kulminacją mogą być regularne warsztaty strategiczne powtarzane co kilka miesięcy i prowadzące do powstania kolejnej „wersja” strategii.

Strategia zwinności

Wykorzystanie takiego podejścia prowadzi do bardzo ciekawego sprzężenia zwrotnego. W czasach coraz bardziej dynamicznych zmian, wiele firm poszukuje skutecznych metod uzwinnienia zarządzania na poziomie operacyjnym, by jeszcze lepiej wykorzystywać posiadane zasoby i w krótszych cyklach generować wartość na potrzeby organizacji i jej klientów. Zazwyczaj jest to proces „oddolny”, polegający na zmianie sposobów zarządzania i praktyk pracy zespołowej.

Wprowadzenie zwinności na poziomie strategicznym jest jego doskonałym dopełnieniem i umożliwia ujednolicenia paradygmatów zarządzania na poziomie całej organizacji. Prowadzi do uwspólnienia „zwinnego mindsetu” wszystkich interesariuszy i promowania spójnego podejścia do łączenia otwartości na zmiany z jednoczesnym zachowaniem dyscypliny operacyjnej.

Udostępnij artykuł:
Przemysław Skrzek
Autor:

Przemysław Skrzek

Przedsiębiorca i edukator
Przedsiębiorca i specjalista w branży IT, executive manager, praktyk nowoczesnych metod zarządzania. Pomysłodawca i animator wrocławskiego klastra firm informatycznych ITCorner. Certyfikowany menedżer, trener i coach biznesu, a także muzyczny… multiinstrumentalista.
wróć do góry