W stronę transformacji cyfrowej

Piotr Jasicki, Członek Zarządu Santander Consumer Multirent

“Potrzebuję Waszej pomocy!” – taką wiadomość otrzymaliśmy od Piotra Jasickiego, członka zarządu firmy Multirent należącej do hiszpańskiej grupy finansowej Santander. Przedsiębiorstwo utworzone w ramach rozwoju branży leasingowej w Polsce, a w szczególności –  niszy związanej z finansowaniem pojazdów dla przedsiębiorców – przymierzało się do implementacji strategicznego rozwiązania IT. Jego kluczowym elementem było wdrożenie platformy automatyzacji procesów biznesowych w obszarze “operacji”, czyli zaplecza obsługującego klientów i rozwiązujących zlecane przez nich sprawy. 

Realizujący wdrożenie zespół potrzebował przenieść dotychczas wykonywane ręcznie procesy na platformę automatyzacji zadań i cyfrowego obiegu dokumentów. Projekt musiał rozpoczynać się praktycznie natychmiast, dostawcy czekali w “blokach startowych”, ale firma nie dysponowała osobą prowadzącą wdrożenie – liderem gotowym do skutecznego pokierowania zespołem. Procesy rekrutacyjne się odwlekały, menedżer wstępnie przymierzany do prowadzenia projektu zmieniła zajęcie, a w zespole posiadającym właściwe kompetencje nie pozostał nikt, kto miałby czas, by “pociągnąć kolejny, nowy temat”.

Choć pozyskanie kierownika projektu może wydawać się relatywnie proste – przecież wielu specjalistów na rynku pracy dysponuje umiejętnościami koordynacji wdrożenia – pojawiło się niespodziewane wyzwanie. “Chcemy wdrażać to rozwiązanie w sposób zwinny. Dzięki temu projektowi rozpoczynamy naszą drogę ku zwinności i cyfrowej transformacji”. Wtedy zdaliśmy sobie sprawę, że nie będzie łatwo. Ale mimo to zdecydowaliśmy się zaryzykować!

Ciężka unitarka

Telefon od Piotra nie był przypadkowy. Oczywiście wynikał z poważnej i pilnej potrzeby, jaką był brak koordynatora wdrożenia, ale bazował również na doświadczeniach i naszej wspólnej historii, która swego czasu połączyła nas “w boju”, a teraz skłoniła do ponownego kontaktu i poszukiwania “ostatniej deski ratunku”.

Podobno w Izraelu najlepsze przedsiębiorstwa – osiągające sukcesy i słynące na całym świecie ze skuteczności tamtejsze startupy (czyli poszukujące swej drogi i modelu biznesowego innowacyjne firmy) – tworzą ludzie, którzy wspólnie przeszli przez lata obowiązkowej służby wojskowej. Ciężkie doświadczenia i głębokie zaufanie spaja ich drogi życiowe na wiele lat po zrzuceniu munduru. Dodatkowo nabyty w trakcie służby wojskowy dryl i organizacyjny szlif ułatwia im wspólne działanie w analogicznych dziedzinach życia “w cywilu”. A taką bez wątpienia jest przedsiębiorczość, gdzie pomysł jest niewielką składową sukcesu, a tzw. “egzekucja” (sic!) – czyli umiejętność realizowania strategii – decyduje w głównej mierze o sukcesie lub porażce.

Piotra poznałem kilkanaście lat wcześniej. Na szczęście w bardziej sprzyjających warunkach niż bliskowschodnie epicentrum ogólnoświatowego konfliktu. Pracowaliśmy razem w jednym z departamentów wrocławskiej korporacji i byliśmy kierownikami dwóch zespołów controllingowych, pretendującymi do roli szefa całego obszaru. Kolegami, ale również konkurentami w drodze do awansu. Miejsce było jedno, a nas chętnych dwóch. Piotr już wtedy był doskonałym liderem – cenionym przez współpracowników, przełożonych i… konkurentów.

Mimo, że nie zostaliśmy doświadczeni “korporacyjną wojną”, nasze kilka lat wspólnej pracy było przysłowiową “unitarką” (w wojsku tym okrśsleniem nazywany jest najcięższy okres przygotowawczy, podczas którego młodzi rekruci transformowani są w prawdziwe wojsko). Każdy znający specyfikę działu controllingu przyzna, że to ostatnia linia wsparcia, odpowiadająca za analizowanie i scalanie płynących do zarządu informacji z całej organizacji. Zespół, który odpowiada przed najważniejszymi osobami w firmie za terminowość i poprawności informacji, niezależnie od jakości i skrupulatności czasowej innych. Presja ogromna, wysiłek ponadprzeciętny, brak miejsca na błędy.

Nasza wzajemny szacunek do siebie nie tylko jako do ludzi, ale przede wszystkim osób pełniących role zarządcze, wzmocnił się podczas wdrożenia systemu elektronicznego obiegu dokumentów. Prowadziliśmy go z Piotrem na zlecenie Zarządu. Niestety zabrakło wsparcia innych departamentów, czasami działaliśmy im wbrew. Jednak osiągnęliśmy sukces – nieco po terminie, ale w budżecie i z większą funkcjonalnością niż zakładaliśmy.

Zakres projektu ewoluował wraz z postępem wdrożenia i wiedzy pozyskiwanej w jego trakcie. Wtedy tego nie wiedzieliśmy, ale to był pierwszy zwinny projekt w naszej organizacji. I do dzisiaj, mimo wielu lat, które upłynęły od tamtego czasu, system działa i ma się świetnie. Co więcej – ludzie, którzy byli początkowo przeciwni jego wdrożeniu i czuli się nim zagrożeni – przy każdej okazji wspominają nasze podejście do projektu, jako najkorzystniejsze z perspektywy “klienta”, a przedsięwzięcie jako najlepsze, w jakim uczestniczyli. 

“To najzwinniej wdrożony system w organizacji, działający nieprzerwanie do dziś” – to właśnie ta referencja, dzięki której zostaliśmy wezwani przez Piotra jako wsparcie jego zagrożonego projektu. Wspomniany powyżej przykład izraelskiej armii ma dodatkowy, nieco ukryty aspekt w kontekście opisywanej historii. Armia izraelska słynie z bycia jedną z najbardziej… zwinnych organizacji. I tego również, oprócz skuteczności wdrożenia systemu, oczekiwał od nas nasz “nowy-stary” zleceniodawca.

Kruszenie lodów

Projekt był zagrożony na wielu frontach, m.in. czasowym i finansowym – budżety i terminy przyjęte w korporacyjnych zestawieniach projektowych zaczynały się palić na żółto w związku z potencjalną zwłoką. Duży, wieloosobowy zespół wykonawczy nie znał się zbyt dobrze, ludzie “z biznesu” mieli współpracować z zewnętrznym dostawcą IT. Dodatkowo czuliśmy niepewność w obszarze technicznym, gdyż zaplanowana do użycia technologia była bardzo zaawansowana i nie do końca przetestowana.

Najbardziej jednak obawialiśmy się aspektów zarządczych – zwinność była pożądana na najwyższych szczeblach organizacji, ale kierownictwo średniego poziomu jej jeszcze nie doświadczyło i początkowo kontestowało podejście Agile niemal na każdym kroku. Baliśmy się, by nasza przygoda nie skończyła się na klasycznym “agilefall”. Zwinności w okowach kaskadowego podejścia do zarządzania projektami, gdzie swoboda decyzyjna i samoorganizacja jest regulowana wg odgórnie przyjętych wytycznych i terminów. Potworek organizacyjny w najgorszy możliwy sposób wykorzystujący elementy z obu podejść.

Wspieraliśmy Piotra pełniąc rolę Scrum Mastera, czyli osoby opiekującej się zespołem i implementującej zwinne praktyki. W związku z czasowym charakterem naszego zaangażowania w projekt, staliśmy się ”pacemakerem”, czyli osobą nadającą tempo pracom przez z góry określony czas.

Początkowe założenia projektowe musieliśmy wkrótce zmienić, terminy poluzować, zadania przestawić, a zakres prac znacząco zmodyfikować. Zespół opracował roadmapę produktu, żeby przetłumaczyć kaskadowy, pierwotny plan projektu na język zwinności. Powstał backlog, czyli lista, a raczej ranking zadań do wykonania. I tak przygotowane prace rozpoczęto realizować z dużym animuszem. 

W wyniku kilku miesięcy wspólnych działań osiągnięto następujące rezultaty:

1. Pierwsza działająca wersja systemu została zaprezentowana w ciągu 6-ciu tygodni od dnia startu produkcji. Tym samym bardzo szybko sprawdziliśmy możliwości technologiczne platformy i mogliśmy ocenić kierunek wspólnych działań.
2. Obie ekipy IT – nasza i dostawcy – szybko zintegrowały się. Mimo wielu przeciwności oraz indywidualizmów zafunkcjonowały jako jedność, zaskakując wszystkich – czasem nawet siebie – osiąganymi efektami.
3. Włączyliśmy spore grono – zewnętrznych względem projektu – pracowników SCM do naszych działań. W rezultacie zainteresowaliśmy naszą pracą wiele postronnych osób i zaraziliśmy je nowym podejściem do zarządzania.

To wszystko było możliwe dzięki wsparciu Piotra, umiejętnie motywującego całą załogę. W końcu udało się również zrekrutować właściwą osobę, która na dłużej dołączyła do ekipy wdrożeniowej – doświadczonego Scrum Mastera, który przejął od nas “pałeczkę” wspierania zespołu. Nasza misja dobiegła końca, a przekazując zadania można było być pewnym, że projekt zostaje we właściwych rękach.

Obecnie cały holding Santander systemowo przechodzi od kaskadowego zarządzania do bardziej zwinnego podejścia, nie tylko w obszarze technologicznym. Nasz projekt był jednym z pierwszych kroków na drodze wielkiej transformacji i wydaje się, że nieźle spełnił swoje zadanie, przygotowując SCM do nadchodzących zmian. “Dzięki za dziesiątki pomysłów pomagających rozwijać biznes, nieszablonowe podejście do trudnych i skomplikowanych tematów, a do tego 100% rzetelność w każdym elemencie współpracy!” – o mocniejsze bicie serca przyprawia nas referencja Piotra, który nadal może dalej liczyć na nasze wsparcie.

Różne drogi

Wracając do historii rywalizacji o fotel dyrektora departamentu – okazało się, że żaden z nas ostatecznie nie został… szefem controllingu. Do zespołu dołączyła nowa osoba z zewnątrz, wywodząca się z “Wielkiej Czwórki” konsultingowej, która z czasem przejęła stery organizacji. Piotr poszedł dalej wewnętrzną ścieżką kariery – zamienił “finanse” na “operacje”, gdzie niezwłocznie doceniono jego nieprzeciętne umiejętności zarządcze i analityczne. Awansował szybko i otrzymał w opiekę coraz bardziej istotne komponenty działalności operacyjnej całej organizacji. Do dziś jest niezwykle lubianym – choć twardym – menedżerem i bardzo cenionym przez właścicieli członkiem zarządu firmy.

Mi dane było natomiast zacząć kroczyć drogą przedsiębiorczości, by zbierać zupełnie nowe doświadczenia. Po czasie nasze drogi znów się przecięły, a wzajemna sympatia jeszcze wzrosła w stosunku do momentu, gdy się rozstawaliśmy. Patrząc z perspektywy czasu dobrze się stało, że żaden z nas nie przejął sterów departamentu controllingu banku, w którym zaczęliśmy budować naszą relację. Moglibyśmy wtedy stracić czekające na nas wspaniałe doświadczenia zawodowe, ale także naszą… przyjaźń. A tak robimy rzeczy, o których nawet nie marzyliśmy. Trochę osobno, trochę wspólnie – jak w zwinnym zespole, który kiedyś nieświadomie stworzyliśmy.