Kontynuując blogowy cykl "Zysk, wartość czy szczęście", bierzemy dziś na warsztat koncepcję Lean, która wywodzi się z powojennej Japonii. Kraju, w którym opierając się na założeniach rodzimej kultury (i dominujących religii) udało się stworzyć system ciągłego doskonalenia. System gwarantujący redukcję strat i podnoszenia efektywności produkcji w przemyśle, m. in. w branży automotive.

W nowym millenium odkryto na nowo tę koncepcję dla branż zaawansowanych technologii, głównie startupów i firm IT. Zaadaptowano ją do m.in. wytwarzania innowacji. Idea Lean polega na “ciągłym uczeniu się w oparciu o zdobywane doświadczenie i zbierane dane”. Innymi słowy - na iteracyjnym dochodzeniu do optymalnego rozwiązania. Produkt dla klienta powstaje w drodze budowania kolejnych jego wersji, mierzenia efektu wprowadzanych zmian i wyciągania wniosków na potrzeby kolejnych iteracji.

Testowanie hipotez dot. produktu to proces ciągły, który musi się odbywać z odbiorcą końcowym. W ten sposób weryfikujemy jego potrzeby, zanim zaczniemy korzystać z kosztownych zasobów (ludzi, maszyn, ale przede wszystkim czasu). Lean ma na celu eliminowanie ryzyka błędów strategicznych i wybrania niewłaściwych kierunków rozwoju. Ma niejako zmusić twórców do pracy mądrzejszej, a nie cięższej. Do tworzeniu produktu w minimalnym, ale akceptowalnym dla klienta zakresie.

Co bardzo istotne, całe zarządzanie w organizacji działającej wg koncepcji Lean powinno się opierać na twardej, analitycznej ewidencji, a nie na subiektywnej ocenie i emocjach. Takie podejście generuje efekt uboczny w postaci sporego komfortu dla zarządzających. Błędne decyzje przestają być porażkami osobistymi, a stają się jedynie negatywnie zweryfikowanymi hipotezami, uzasadnionymi w sposób analityczny.