AGILE, czyli zwinność, to nie zbiór technik i metod prowadzenia projektów, ale filozofia działania. Bazuje ona na najskuteczniejszych, pierwotnych formach współpracy przy nowych i niestandardowych przedsięwzięciach. Odkryta na nowo w XX wieku przez IT. Miała być nowym otwarciem dla skutecznego działania w coraz bardziej skomplikowanych projektach technologicznych. Założenia wszystkich zwinnych metod wynikają bezpośrednio z Manifestu Agile. Jego główne tezy to:

1. ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia,

2. działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację,

3. współpracę z klientem ponad formalne ustalenia,

4. reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem.

Nasze warsztaty Agile Music prowadziliśmy według tych założeń. I choć ogólne założenia wyglądają dość prosto, w praktyce nie zawsze udaje się je bezproblemowo wdrożyć.

Warsztaty Agile Music

Nasze warsztaty polegały na nagraniu teledysku w 48 godzin. Cztery równolegle pracujące zespoły były odpowiedzialne za zaaranżowanie, nagranie i sfilmowanie znanego utworu. Wszystkie grupy pracowały według metodyki SCRUM, będącej jedną z implementacji zwinności do zarządzania projektami. Pracami wszystkich zespołów sterowaliśmy również za pomocą SCRUM, ale na poziomie ponadzespołowym - w tym przypadku formalnie zwanym SCRUM of SCRUMS.

I wszystko z pozoru wyglądało doskonale. Dokładnie rozpisane zakresy prac zespołów, duże zaangażowanie wszystkich uczestników, zadania wykonywane według zwinnych wytycznych powinny gwarantować sukces. Ale pomimo tego wszystkiego zauważyliśmy, że „dowiezienie” projektu będzie niemożliwe. Trzeba było szybko reagować. Postanowiliśmy przerwać produkcję i zebraliśmy się by zrobić retrospekcję. Chcieliśmy zbadać sytuację. I po krótkiej analizie znaleźliśmy problem!

Nasze spotkania SCRUM OF SCRUMS, gdzie mieliśmy planować i koordynować dalsze prace wszystkich zespołów, początkowo były spotkaniami statusowymi, opowiadaniem co wykonaliśmy, spowiadaniem się ze zrobionych zadań. Brakowało sensownego planowania. Pojawiło się także sporo niechęci do zmiany własnych planów wewnątrz zespołów, gdy rzeczywistość, sposób wykonania zadania lub tempo innej grupy wpływały na pozostałych. Każdy miał swój plan, rozliczał się ze "swojego", biegł do zespołu odhaczać kolejne "taski" w swoim zespole. A przecież to zaprzeczało podstawowym ideom zwinności!

Aby przeciwdziałać złym nawykom, zrobiliśmy krótki warsztat korygujący. Miał on na celu przypomnienie zasad, ustalenie właściwego sposobu komunikacji i skierowanie myślenia na wartość biznesową całego projektu. To wystarczyło, żeby w krótkim czasie sytuacja się odwróciła. Zamiast walki o ukończenie projektu, udało się nadgonić zaległości oraz zrobić wszystko z nawiązką.
W krótszym od zakładanego czasie.

Psucie zwinności

Odchodzenie od filozofii agile w kierunku tradycyjnego, kaskadowego project managementu (tzw. WATERFALL), nazywa się przewrotnie AGILEFALL. Polega ono na stosowaniu zwinnych technik wg zasad sprzecznych z Manifestem Agile. Procesy i kontrola biorą górę nad relacjami ludzkimi i komunikacją bezpośrednią, trzymanie się planu za wszelką cenę, ponad dowożenie wartości biznesowej i sukces projektu.

W naszym przypadku wystąpienie agilefall wynikało ze specyfiki zespołu, braku doświadczenia uczestników w dużych, wielozespołowych projektach. To była nowa sytuacja, którą każdy próbował obsłużyć w znany sobie sposób. Czy zatem większe projekty uczą ludzi lepszego agile? Niekoniecznie. Z doświadczeń opisywanych przez autorytety, takie jak Steve Blank, większe organizacje mają jeszcze poważniejsze problemy. Pomimo możliwości pracy wielozespołowej, niezwykle trudno odciąć stare, korporacyjne wymagania i nawyki. Raportowanie hierachiczne, "pracowanie i dowożenie" zamiast wartości biznesowej dominują zwinność, by objawiać się z rosnącą mocą w postaci agilefall.

A przecież niewiele trzeba, by szybko uzdrowić sytuację. Wystarczy powrót do źródeł agile, by ponownie złapać wiatr w żagle.