Czy IT to sztuka zarezerwowana dla nielicznych? A może „zwykła” produkcja oparta o zasady znane z taśm fabrycznych? Aby odpowiedzieć na tak zadane pytania warto sięgnąć po lekturę książki "Projekt Feniks", która oprócz rozstrzygnięcia powyższych dylematów, przekazuje solidną dawkę pomysłów i wiedzy nt działania w nowoczesnym biznesie. Polecana nie tylko dla członków zespołów i działów IT, ale przede wszystkim dla ludzi z „biznesu” chcących prowadzić konkurencyjną działalność w innowacyjnym środowisku wspólnie z IT.

Czy warto? Dla kogo?

Do książki "Projekt Feniks" autorstwa Gene Kim, Kevin Behr i George Spafford przymierzałem się dość długo. Zawsze było jednak coś ważniejszego do zrobienia lub przeczytania. W końcu dawno zaplanowany zabieg szpitalny wyłączył mnie z „głównego” obiegu i znalazłem czas, aby ją w końcu … posłuchać. Audiobooki to cudowne rozwiązanie!

Od samego początku wszedłem głęboko w fabułę. Było tak, jakbym sam był w niej opisywany. I pewnie powie tak każdy, kto pracował w dużej firmie pełnej polityki, korporacyjnych silosów, chaosu organizacyjnego, zadań na ostatnią chwilę, idiotycznych decyzji itd. Albo tacy, którzy widzieli wdrażanie lub działanie działów IT w formule DevOps (o tym za chwilę).

Fabuła

Książka opowiada o trudnej transformacji firmy produkcyjnej Parts Unlimited, walczącej o przetrwanie w świecie agresywnej konkurencji. Głównym bohaterem jest Bill Palmer, który na początku historii awansuje z kierownika działu systemów klasy Midrange na stanowisko wiceprezesa ds. eksploatacji systemów informatycznych. Jego głównym zadaniem ma być ugaszenie ciągle powstających „pożarów” w obszarze IT. Niestety musi swą misję dodatkowo godzić z rozwojem i wdrożeniem tytułowego projektu Feniks, będącego kluczem do przetrwania firmy.

Brak komunikacji i organizacji pracy oraz ogromny dług technologiczny doprowadzają do totalnego chaosu. Podział i sprzedaż firmy jest naprawdę blisko. Bill wspierany przez nietuzinkowego Erika (członka rady nadzorczej) dokonuje stopniowych odkryć i doprowadza do zmian na wielu poziomach swojej organizacji. Od procesów produkcji, magazynowania i logistyki przez rozwój oprogramowania, zarządzanie infrastrukturą IT po stosunki międzyludzkie, a nawet pośrednio zarządzanie finansami i marketing.

DevOps

Fabuła jest dość przewidywalna, ale wbrew pozorom to chyba największa zaleta. Dzięki temu zabiegowi nie obcujemy ze zwykłą beletrystyką, ale bardziej z podręcznikiem, który prowadzi nas przez kolejne etapy poznawania modelu DevOps. Odpowiadamy na te same pytania co bohaterowie, szukamy błędów i usprawnień w ich wyzwaniach, wymyślamy strategie zmian, które poprowadzą ostatecznie do sukcesu.

Model DevOps to aplikacja metod, zasad, architektury i filozofii Lean Manufacturing w świecie wytwarzania i utrzymania oprogramowania. Zastosowanie myślenia znanego ze świata produkcji w świecie najnowszych technologii. Oprócz tego poznajemy również dwa elementy składowe podejścia DevOps:

1. Trzy Drogi.

2. Cztery rodzaje pracy.

Poniżej krótkie wyjaśnienie obu konceptów.

3 drogi

Fundamentem DevOps są 3 zasady, tzw. drogi:

1. Zasady przepływu pracy. Pierwsza droga mówi o zasadach związanych z przepływem pracy od jej rozpoczęcia do zakończenia. Tworzeniu przepływu tylko w jednym kierunku: od lewa do prawa, jak na taśmie produkcyjnej. Taśmie, na której nie ma biegu wstecznego, a tworzony produkt nie powraca. Droga ta koncentruje się na zwiększeniu przepływu pracy, tak aby czas od rozpoczęcia do zakończenia pracy był jak najkrótszy.

2. Zasady sprzężenia zwrotnego. Druga droga to uczenie się i udoskonalanie procesów. Standaryzacja pozyskiwania, przesyłania i przetwarzania informacji zwrotnych. Przypływ w kierunku przeciwnym niż w pierwszym podejściu. Budowanie mechanizmów obronnych przed pojawianiem się ponownych i podobnych błędów.

3. Zasady ciągłego uczenia się i eksperymentowania. Trzecia droga to eksperymentowanie i świadome podejmowanie ryzyka. Wyciąganiu wniosków z porażek i nieudanych eksperymentów. Najbardziej nieprzewidywalna, ale bez której nie ma rozwoju i innowacji.

4 rodzaje pracy

Kolejnym odkryciem jest model 4 rodzajów pracy. Niby banalna sprawa, ale dopiero w książce zauważa się jej systemowy charakter, podzielonej na:

1. Projekty biznesowe / Praca planowana – praca zwiększająca wartość biznesową, wynikająca ze celów i dążeń firmy.

2. Projekty wewnętrzne – zadania wspierające projekty biznesowe.

3. Zmiany – przeważnie powstające w wyniku działania mechanizmów sprzężenia zwrotnego i uczenia się w procesach. Poprawki.

4. Prace nieplanowane – zło, które trzeba za wszelką cenę eliminować. Wynikające głównie z błędów zarządzania. Awarie.

Reminiscencje

Analizując kolejne perypetie Billa przypominałem sobie moje odkrycia z przeszłości. Historia książkowego CIO przywracała pierwszą radość z zastosowania tablicy KANBAN i ogarnięcie chaosu 1000 karteczek ze zgłoszeniami, problemami i zadaniami do wykonania. Niestety wracały demony nocnych awarii i ratowania "świata" przed zatrzymaniem pracy systemu transakcyjnego. Pojawiała się również duma z załatania procesów operacyjnych nietypowym usprawnieniem lub przyspieszenie przepływu procesu sprytnym zrównolegleniem prac.

Jednak najmocniej przeżywałem olśnienie bohatera dotyczące komunikacji. Udrożnienie kanału komunikacji między silosami organizacyjnymi i współdziałaniu różnych obszarów "ramię w ramię" w rytm metodyk zwinnych, było wielkim przełomem. Nie tylko w książce, ale i moim życiu zawodowym. Także system Feniks wytwarzany w formule LEAN STARTUP przypomniał mi moją naukę tej metodyki. Niemal każdy element i zdarzenie umiałem połączyć ze swoimi osiągnięciami i wyzwaniami.

Podsumowanie

Dzięki lekturze "Projektu Feniks" inaczej spojrzałem na transformacje i zmiany organizacyjne. Do sukcesu potrzeba nie tylko sprytu i błysku intelektu, ale spokojnego, wręcz chłodnego, systemowego spojrzenia na procesy i zadania. Oprócz ciężkiej pracy niezbędne jest racjonalne eliminowanie strat i błędów na wcześniejszych etapach procesów / projektów. Werwa i energia powinna współgrać z doświadczeniem i wiedzą, a standaryzacja i uczenie się są niewiele warte bez zaangażowania i motywacji. Potrzeba całkiem sporo, żeby odnieść sukces.

I jeszcze ciekawostka na zakończenie. Zarówno Bill i Eric oraz współpracujący z nimi CEO Steve to byli żołnierze. Dzięki swoim doświadczeniom z tego okresu ewidentnie wyróżniają się na tle „zwykłych” pracowników. Etos walki, posłuszeństwa, dyscypliny i racjonalnego myślenia przebija z ich zachowań na każdym kroku. To kolejny element, dzięki któremu poczułem się jak w rodzinnym domu (gdzie etos wojskowy pielęgnowany jest od wielu pokoleń).